組織サーベイ活用プログラム
結果を受け取った人事の方が、一人で抱えなくていい進め方があります。一人で「数字の裏側」を振り返り、みんなで「行動」を決める。Topiikka（トピーカ）× Topaasia（トパーシア）で、職場と一緒に次の一手を見つけます。
直近のサーベイ結果を一緒に見て、テーマ候補と進め方をご提案します。
サーベイ結果が出てから6か月で一巡
お使いのサーベイの提供会社・形式は問いません。
人事・組織担当の方へ
結果は出たものの、低い項目が並ぶだけで、どこから動かせばいいのかが見えてきません。
コンディション（職場の状態）が良くない組織は見えました。ただ、そこに人事としてどこから手を入れ、どう支えればいいのかの判断がつきません。
施策は打っています。けれど手応えがなく、続けていいのかどうかを相談できる相手もいません。
職場で話してもらうのが一番だとわかっていても、すでに忙しい管理職に負担をかけてしまいそうで、言い出しにくさがあります。
どれも、担当の方の力不足ではありません。サーベイを取ったあとに「職場で読み解き、動く」ための場と型が、多くの会社にまだないだけです。このページでは、その場と型のつくり方をご紹介します。
サーベイ活用のいま
76.7%
従業員サーベイを実施している企業の割合です。過半数は過去5年以内に開始しています。
45.9%
従業員のうち「回答しても変化を感じない」と答えた割合です。
5割超
上司や会議の場で、本音をほとんど話していない従業員の割合です。
結果の使い道は「経営会議での報告」が69.8%と突出しています。職場での対話など実行段階に進むのは約半数にとどまります。
数字は経営に届いても、職場で「なぜそうなのか」を話す場がありません。次の一手が見えないのは、そのためです。
出典：パーソル総合研究所「従業員サーベイに関する定量調査」（2026年）、同「職場での対話に関する定量調査」
スコアを上げるための考え方
スコアは結果です。原因は職場の日常の中にあります。低い項目の多くは、個人の能力ではなく「環境」の問題です。
全項目を良くしようとすると、何も変わりません。職場で動かせるものを選びます。
「どうせ変わらない」という感覚をほどくのは、目に見える小さな変化です。
サーベイで見えた課題の多くは、人事が答えを配れない「適応課題」です。ハイフェッツ（ロナルド・ハイフェッツ／ハーバード大学ケネディスクール上級講師。答えのある「技術的課題」と、当事者の習慣や関係そのものが変わる必要のある「適応課題」を分けた適応型リーダーシップの提唱者）が整理したとおり、必要なのは研修や新制度を配ることではなく、当事者が話し合い、試せる場をつくることです。
低スコアの原因を「環境」と「個人」に分けて見立てる際は、ギルバート（トーマス・ギルバート／行動工学の研究者。人の成果を、環境側の情報・資源・動機づけと、個人側の知識・適性・意欲の6要因で捉える「行動エンジニアリングモデル」の提唱者）の枠組みを使います。
Topaasia（トパーシア）・Topiikka（トピーカ）とは
カードを選びながら考えを整理し、画面の流れに沿って話していく「対話のゲーム」です。対面でもオンラインでも使え、2014年から35,000人以上が参加しています。きづきくみたて工房は、日本で唯一の公式パートナーとして提供しています。
問題意識は匿名で提示されます。「誰が言ったか」が見えないので、本音の課題がテーブルに乗ります。
選ばれた問題について、カードを見ながら話します。白紙から話し始めるより、ずっとスムーズに深まります。
ツールの中で対話が順番に進んでいくので、ファシリテーションの経験がなくても進行役を務められます。
Topaasia・Topiikkaの数値（参加者数・パイロット調査の回答率など）は、提供元 Topaasia Oy の公表値です（2026年10月時点）。Topiikkaはフィンランドで先行導入中で、パイロット調査の回答数は45件です。
一般的な進め方と、難しいところ
結果を返し、職場で読み解き、テーマを絞り、小さく実行し、やったことを伝える。このサーベイ・フィードバック（結果を現場に返して話し合う進め方）の5ステップは、組織開発の定石です。多くの会社が「結果を返す」で止まるのは、2つ目以降を職場で回す場と型がないからです。
| 一般的な進め方 | 難しいところ | ツールでどう難易度が下がるか |
|---|---|---|
| 結果を全社・職場に返す | 数字だけ渡されても、職場は何を話せばいいのかわかりません。 | サーベイ結果を対話カードにして渡すので、「何を話すか」が最初から決まっています。 |
| 職場で結果を読み解く | 集まっても当たり障りのない話で終わります。本音が出ません。 | まず一人でTopiikkaで振り返り、匿名で問題意識が並びます。誰が言ったかわからないので本音が乗ります。 |
| 管理職が対話を進行する | ファシリテーションの経験がありません。準備と進行の負担が重く、やらされ感が出ます。 | ツールの流れに沿って順番に進むので、約1時間の研修で進行できます。準備も議事録もいりません。 |
| テーマを絞り、行動を決める | 話して終わります。「誰が・何を・いつ」が曖昧なまま散会します。 | セッションの最後に必ず行動計画を決める設計です。全員に順番が回るので、特定の人の意見だけで決まりません。 |
| やったことを経営・全社に伝える | 各職場で何が話されたかが人事に届かず、報告をまとめられません。 | 対話の内容が自動で記録・集約されます。人事は全職場の傾向を一覧し、経営に示せます。 |
担当の方が一人でやろうとすると、すべての職場に足を運び、進行し、記録する必要があります。ツールが場と型を用意するので、人事は設計と読み解きに集中でき、現場は自分たちで回せます。
仕組み
本音が出ないという壁がほどけます。
進行・実行・記録の壁がほどけます。
プログラム
| 時期 | 誰が | 何をするか |
|---|---|---|
| 第1〜2週 | 人事・経営 | 読み解きワークショップ。テーマを1〜2に絞り、原因の仮説を立て、対話カードを作ります。 |
| 第3週 | 全員 | Topiikka（トピーカ）で一人の振り返り（15分）。管理職も自分のマネジメントを振り返ります。 |
| 第4〜6週 | 各職場 | Topaasia（トパーシア）で職場の対話。管理職が進行役を務め、行動計画まで決めます。 |
| 2か月目 | 人事・経営 | 対話データを集約して経営に報告。全社に「やったこと」を発信します。 |
| 6か月目 | 各職場 | ブースター・セッション。行動を振り返り、次回サーベイにつなぎます。 |
＋ 進行役となる管理職向けに約1時間の研修を行い、最初のセッションは伴走します。効果はカークパトリック（ドナルド・カークパトリック／ウィスコンシン大学名誉教授。研修の効果を反応・学習・行動・成果の4段階で捉えるモデルの提唱者）の4段階で測定します。
サーベイの提供会社や形式は問いません。お手元の集計結果をご用意ください。
提供者
きづきくみたて工房 森本康仁。TOPAASIA（トパーシア）日本公式パートナー。公立小学校教員9年、企業勤務を経て独立しました。ギルバート（トーマス・ギルバート／行動工学の研究者）の行動エンジニアリングモデル（BEM）、カークパトリック（ドナルド・カークパトリック／ウィスコンシン大学名誉教授）の4段階評価、ハイフェッツ（ロナルド・ハイフェッツ／ハーバード大学ケネディスクール上級講師）の適応型リーダーシップなどの枠組みを、日本の職場に合う形に翻訳して届けています。対話のトレーナーとして、目指しているのは世界平和です。
もう一つのサービス
新入社員に、振り返りの習慣を作る。
新入社員研修から配属後3か月まで、1on1につなぐプログラムです。